Remuneração estratégica vai muito além dos benefícios financeiros

Bom negócio para empresa e para os funcionários, rendimento variável é pautado pelo alcance de metas, elevando perspectivas empresariais e comprometimento das equipes

Todo empresário quer crescer, expandir negócios, aumentar o faturamento e seguir sempre na direção do pleno desenvolvimento. A prerrogativa de sucesso no mundo corporativo não é exclusividade só dele. Em todos os níveis hierárquicos, os colaboradores desejam mais: melhor remuneração, oportunidade de crescimento, benefícios, qualidade de vida no trabalho e participação no desenvolvimento da empresa. Essa relação, que muitas vezes opõe os dois lados, pode ser menos conflituosa do que parece e gerar resultados mais promissores do que se imagina. O segredo não é nem simples e nem complexo, mas questão de análises, cálculos e investimentos que asseguram o atendimento a todas as expectativas, mas em que a principal beneficiada é a própria empresa.

Além de oferecer um bom ambiente de trabalho, o que, muitas vezes, nem demanda tantos custos, o empresário que se propõe a estruturar uma composição salarial atrativa, englobando remuneração fixa, variável e benefícios, vinculada ao desempenho dos funcionários e aos resultados da empresa, sai na frente e garante melhores resultados. Para amarrar de vez o pacote que enche os olhos do quadro funcional e dos candidatos que disputam uma vaga no mercado de trabalho, programas de auxílio à formação e perspectiva de crescimento interno compõem um cenário que garante menor rotatividade de empregados. Segundo a consultoria Great Place to Work, que anualmente realiza pesquisa para indicar as melhores empresas para se trabalhar, o primeiro fator de retenção nas empresas vencedoras, de acordo com os funcionários, é a oportunidade de crescimento, mas, conforme destaca Bruno Mendonça, consultor e analista de Estudos do Great Place to Work Brasil, as premiadas possuem remuneração, em geral, acima do mercado.

Esses investimentos geram retornos que podem ser avaliados sob mais de um aspecto, um deles está em evitar o turnover – perda de funcionários para o mercado de trabalho. “Funcionários insatisfeitos para gente são funcionários que vão se manter menos tempo na empresa, e isso aumenta a rotatividade”, destaca Mendonça. A recolocação, se for uma constante, tende a gerar um custo maior do que investir nas equipes. O tempo médio para preenchimento de vagas, apurado em 2012 pela Deloitte Touche Tohmatsu, foi de 28 dias para empresas de pequeno porte, 22 para as de médio porte e 34 para as de grande porte.

Fora isso, um novo contratado pode demorar de seis a oito meses para trazer retorno à empresa (tempo médio para adaptação e adesão à cultura organizacional), estima a administradora de empresas e especialista em gestão estratégica de recursos humanos Alessandra Martinewiski. “Sempre vale mais a pena investir na prata da casa”, reforça Flávia Jovelina Lemos Pereira, diretora de Remuneração da Associação Brasileira de Recursos Humanos no Rio Grande do Sul (ABRH-RS). Além do tempo para fechar a vaga, Flávia salienta que é necessário considerar se a empresa vai encontrar candidatos adequados, além do investimento com a seleção e outros custos que envolvem a integração do novo colaborador. “O esforço ou tempo que vai ser dispendido para desenvolver aquela pessoa para que ela consiga chegar ao nível de entrega do colaborador que saiu precisa ser avaliado.”

Mas o principal ganho para as empresas que aderem à remuneração estratégica é envolver funcionários na busca pelo crescimento da empresa. O conjunto composto pela remuneração fixa somada a ganhos extras e benefícios tem de vir acompanhado, obrigatoriamente, da prerrogativa de atingimento de metas e indicadores estabelecidos pela empresa para que se configure a remuneração estratégica, explica Alessandra. “Com isso, é possível incentivar e engajar empregados a se comprometerem mais. Quanto mais as pessoas estiverem envolvidas nos processos, melhores serão os resultados. Além do ganho financeiro, os empregados se sentem parte das conquistas das organizações”, afirma.

Quem adere, aprova. Com um programa de Participação nos Lucros e Resultados (PLR) implantado desde 1984, a Stihl Ferramentas Motorizadas Ltda. tem no programa mais do que uma forma de investir em pessoal. Além de alcançar esse objetivo, a PLR garante alcance a inúmeras metas e elas têm ligação direta não só com o crescimento da empresa, mas também com a competitividade dela no mercado. Entre os vários indicadores definidos pela direção da Stihl, a redução de custos é a que assegura a possibilidade de redução de preços dos produtos e maior alcance da marca no mercado. O presidente da Stihl Brasil, Cláudio Guenther, destaca que os profissionais são convidados a participar, ainda, com a sugestão de ideias que contribuam para a redução de custos. “Só em julho, recebemos 400 novas ideias dos nossos colaboradores”, comenta satisfeito.

O ganho para a empresa também chega às equipes. Guenther explica que os colaboradores recebem, semestralmente, o percentual equivalente ao atingimento de metas, podendo chegar a 90% do salário. Há ainda o pagamento de um salário-mínimo por cumprimento de prazo e mais um salário mínimo pelo atendimento de indicadores de qualidade. O envolvimento é geral. “Em 2012, praticamente 100% dos nossos colaboradores receberam a bonificação”, destaca Guenther, que ressalta que, no primeiro semestre deste ano, graças ao atingimento de metas de redução de custo, a empresa obteve crescimento de 34%.

A perspectiva de ganho adicional vem acompanhada de remuneração atrativa e benefícios, boa parte deles estendidos às famílias dos empregados, que garantem à multinacional a fama de mais cobiçada para se trabalhar em São Leopoldo. Contemplada, também, com o prêmio Great Place to Work (GPTW) por mais de uma vez, a Stihl tem um número baixo de turnover. “Nós temos um programa de estímulo ao desenvolvimento profissional, investimos na formação e, depois, abrimos oportunidade para que nossos empregados assumam as vagas que são abertas dentro da empresa. Os casos de saída dos profissionais ocorrem quando surge no mercado uma oportunidade de crescimento no nível hierárquico que ainda não foi possibilitada na empresa”, detalha o presidente.

Comunicação com funcionários é indispensável para definir benefícios

A percepção das vantagens garantidas pelos benefícios e pela remuneração variável muda de acordo com o perfil dos funcionários, variando de empresa para empresa. Por isso, especialistas recomendam sempre avaliar quais são os benefícios e as formas de remuneração variável que podem trazer melhores resultados. “Uma das iniciativas que percebemos que as empresas têm intenção, mas encontram dificuldade em implantar, é a previdência privada”, detalha Roberta Yoshida, diretora da área de consultoria em gestão de capital humano da Deloitte. Quanto mais jovem o quadro funcional da empresa, mais dificilmente os colaboradores encontrarão vantagem nesse benefício. “Muitas vezes, eles valorizam mais as medidas voltadas para qualidade de vida, como academia”, acrescenta.

Deixar de ouvir as demandas internas, mesmo quando se tem intenção de melhorar as condições e o ambiente de trabalho, pode não ter o resultado esperado. “A construção de qualquer prática tem que envolver todas as pessoas, para definir qualquer plano que seja, inclusive de remuneração e benefícios”, defende o consultor e analista de Estudos do Great Place to Work Brasil Bruno Mendonça. Ele destaca que, entre as análises feitas com funcionários das empresas que participam da seleção anual, a comunicação e a imparcialidade dos gestores são cada vez mais valorizadas pelos empregados.

A escuta vale não só para o momento em que a empresa pretende incluir um novo benefício ou programa de remuneração, mas também para o recebimento das queixas dos funcionários. “Gestor tem que ser transparente. Se a queixa não vai poder ser atendida, ele tem que ser sincero”, reforça Flávia Jovelina Lemos Pereira, diretora de Remuneração da Associação Brasileira de Recursos Humanos no Rio Grande do Sul (ABRH-RS). Para evitar furos e melhorar o ambiente, rever as políticas de gestão de pessoas pode garantir pontos a mais para todos e promover desenvolvimento para empresa e equipes. Roberta orienta para que, a cada três ou quatro anos, os benefícios e remuneração sejam revistos, a fim de não deixar passar oportunidades de melhorias.

Média empresa também pode adotar participação nos lucros

Principal vantagem da remuneração variável é oferecer ganhos extras de acordo com o crescimento da corporação

Outra empresa gaúcha que observou vantagens com a Participação nos Lucros e Resultados (PLR) é a Faculdade Imed, instituição de ensino com pouco mais de 10 anos de atuação e enquadrada como empresa de médio porte. Com 280 funcionários e ainda galgando espaço no mercado, o grupo aproveitou a oportunidade de implantar a PLR para compensar a remuneração, que, conforme destaca Elaine Taufer, diretora de recursos humanos, está abaixo do mercado. “Temos benefícios muito atraentes, especificamente, a bolsa de 80% de graduação na instituição e de 60% na pós-graduação - nossos principais benefícios. A remuneração não está na média de mercado, está abaixo, mas a gente está adequando, por ser uma nova empresa, através do PLR.”

A instituição que, segundo Elaine, tem como plano para curto prazo aprimorar os benefícios e em médio e longo prazos melhorar a remuneração, foi contemplada no ano passado com o GPTW, reforçando a ideia de que o salário nem sempre é o primeiro fator de retenção dos profissionais. “Nossos talentos internos sempre são valorizados e se sentem parte do nosso crescimento”, enfatiza Elaine. Colocando a PLR como forma de aumentar os ganhos dos funcionários, a Imed também instituiu metas que têm auxiliado no crescimento da empresa. O trabalho não foi simples. Além de ser uma empresa recente, de médio porte, a instituição de ensino é a primeira na modalidade a oferecer um programa de participação nos lucros para os funcionários. “A principal dificuldade foi em relação a benchmarking dentro da área de educação para trocar experiência, e um segundo item que tivemos que adequar foi um percentual para cada cargo.


Inicialmente, era o mesmo percentual para todos os cargos, depois, começamos a ampliar para cargos de gestão”, explica Elaine. Implantada em 2011, a PLR não garantiu o cumprimento das metas no primeiro ano. Em 2012, no entanto, foi diferente: as metas foram cumpridas e a perspectiva é de que a situação se repita em 2013, provando que a estruturação está seguindo o rumo desejado. Os indicadores definidos pela empresa são para atingimento de metas de faturamento e de qualidade (satisfação dos alunos).

Segundo a Deloitte, a maioria das empresas (55%) ouvidas para realização da pesquisa de Remuneração 2013 adota o mesmo sistema para pagamento de PLR para todos os empregados, 11% adotam sistema diferenciado por nível e área funcional, 16% fazem a diferenciação por nível hierárquico e 18% por área ou unidade de negócios. Entre os principais indicadores, o absenteísmo (que apura ausências dos trabalhadores) é o que está mais presente nas empresas. Roberta Yoshida, diretora da área de Consultoria em Gestão de Capital Humano da Deloitte, lembra que outra vantagem da remuneração variável é acompanhar as possibilidades da empresa quanto ao benefício. “Se eu tenho um bom resultado, eu distribuo mais, se eu tenho um resultado menor, eu distribuo menos”, sintetiza.

Embora seja mais complicado para empresas de médio e pequeno porte, o programa também está ao alcance delas, defende a especialista em Gestão Estratégica de Recursos Humanos Alessandra Martinewiski. “Quando a empresa não tem um departamento de Recursos Humanos amplo, ela pode contratar consultorias específicas para implantação da PLR, por exemplo, ou mais abrangentes”, sugere Alessandra, lembrando que a PLR não gera nenhum custo adicional para as empresas, e que isenção de pagamento de imposto para funcionários que receberem até R$ 6 mil é outro atrativo. “Antes de parametrizar um programa, é preciso avaliar a estratégia do negócio para entender as características dos profissionais e da organização em termos de cultura e valores. Tenho que saber a expectativa dos funcionários, e qual o composto de remuneração para o meu público interno é importante”, orienta.

Com informações do Jornal do Comércio.


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